近日在CIO發展中心旗下社群內，一位群友H提出這樣一個問題：“大老板想讓IT去管流程，能接嗎？大家有什么建議？有什么需要注意的？”
IT部門負責流程，并不是一個新鮮事，查閱相關關鍵詞，也能看到這樣的字眼：IT部門在企業中扮演著至關重要的角色，他們不僅是業務變革的推動者，也是流程管理和優化的關鍵執行者。通過技術手段，IT部門能夠幫助企業實現流程的自動化和集成，從而提高整體運營效率和市場競爭力。
當然也有很多企業并非是由IT來負責流程的管理，或是單獨設立流程管理部，或者是歸屬戰略和企管部門，還有的企業選擇由運營中心或者是綜合管理部門負責，不同的企業間也有不同的做法，具體還要看企業自身的性質和發展階段。
從積極的角度來看，IT部門通過引入新技術和優化現有流程，能夠幫助企業實現快速和有效的業務變革。同時IT部門在流程制度的制定和執行中還可以起到橋梁的作用。他們不僅能夠確保技術的實施，還有一定的能力協調跨部門的協同工作，確保流程的順利執行。通過IT技術支持的流程，企業可以積累大量的使用數據，通過對這些數據的分析，可以讓流程優化落到實處，真正享受到流程優化的價值。
因此有一部分群友表示：
“這是好事，可以接，但是挑戰也很大。”
“可以接，但是一切的前提是必須有足夠的話語權，并且能深入到業務深處去。”
“可以接，但我建議還是找個強勢部門合作，全包全攬失敗概率很大。”
……
從大家的反饋中能夠看出，雖然有一部分群友認為是可以接下來的，但是也言明了其中可能出現的質疑和挑戰。
從消極的角度來說，IT管流程，可能會導致傾向于從技術角度出發考慮問題，而忽略了業務流程的全局性和復雜性，缺乏全局視角；而且與其他部門溝通和協作可能成為巨大的阻礙；此外如果IT部門對于業務的理解程度不夠深入，他們設計的流程可能與實際操作存在偏差，導致流程執行不暢或無法滿足實際業務需求，無法快速適應市場的業務環境變化。
因此也有很多群友認為這是一塊“燙手山芋”。并坦言：
“搞不定的，沒人鳥你！”
“累，周期長，開始時容易背鍋！”
“別管，死路一條，要搞你太容易了，故意把業務做壞，給你扔一個鍋，你怎么接？”
……
當然隨著討論的深入就會發現，這一問題其實并不是“能不能接”的問題，且不單論群友H所在的企業。試想，當老板向IT部門提出某項提議開始，起碼來說老板就應該是已經有了這樣的想法，或者初步的構想。因此“能不能接”這一問題可能就會轉變為“必須要接“。那么需要進一步考慮的就是：IT接了流程，要注意什么？有哪些可以避免的坑？群友們也圍繞這一主題展開了非常具有參考價值的討論。
從一致性的角度來看，“如果沒有BPA及BPM或OA結合，做起來很容易業務、流程、系統三張皮！”可見，在實施過程中，怎樣保證一致性是一個巨大的痛點，需要IT部門提前做好相應的工作。該群友表示他所在企業通過系統來實現整合，把流程梳理及系統實現放到一個系統里，解決流程和系統的一致性，通過和業務部門一起做流程梳理改善，保證業務、流程一致性。
也有群友看到了必要性的問題，也就是說IT管流程，且不論能否成功，有一些必要的準備是前提條件，只有具備這些因素，才有利于項目的推動。“首先團隊一定要是一個不甩鍋的組織，并且老板能接受犯錯和返工，業務部門愿意相信IT對流程廣度上的建議，IT同樣尊重業務部門在流程深度上的專業性。其次，流程正式切換啟用的話，時間上要充分，場景上要完整。還有，一旦發生扯皮，千萬要停下來，扯皮的周期真的很長，不能具有僥幸心理，大多數情況都是拔出蘿卜帶出泥，問題越說越多。最后，就是IT負責流程很可能會得罪某一方，需要做好十足的心理準備。”
還有群友從領導力的角度分析了這個問題。他談到接了流程，IT很可能會產生角色的轉變。即“從“服務部門”變為“管理部門”，因此變成了管理部門就應該有相應的管理權力。所以可能IT部門要做好以下動作：1、修改部門職責，公司內發文、正式授權；2、應配備相關專業人才和人員；3、跟老板保持密切溝通；4、調整自己的心態和做事方式，敢于與業務部門做正面溝通。”
另外有群友也談到了落地性的問題，為了保證項目落地，給出了如下建議：“1、要做好過程留檔，多和各個關鍵用戶，部門領導，高管溝通確認最終方案。方案到流程上線，一定要做好充分的確認。2、流程上線以后前一個月，加強流程監控，看流程效率情況，再決定是否二次調研優化。3、從業務的價值流梳理、確認，通過系統固化，這樣壓力更小。”該群友所在企業在共同的目標指引下，并且從公司層面作為重點工作來推動。先做業務價值流，公司立項后，再做職能部門的支撐流程，和職能部門溝通優先級別，再配合順手的工具系統進行支撐，從而加大落地的可能。
除了以上談到的專有部分負責流程和IT部門負責流程，也有群友所在企業采取了分工配合的方式，流程小組設置在公司戰略企劃部（有統籌能力和話語權），負責流程的發布、監控、節點配置、流程優化；信息中心負責兩類：流程引擎的優化、定制流程的開發、特殊流程的申請處理，也收獲了不錯的效果。
從各位群友的分享中能夠得出結論，IT負責流程這一動作的“坑”和挑戰還是不容小覷的，要想做好這項工作，有兩個核心的問題是必須突破的，第一就是如何做好IT與多個部門間的協同，第二個就是一把手牽頭，如何管理老板的預期，與老板進行“有效”溝通，通過老板來推動項目落地。
這里群友Z提到了一個場景：
比如一項很困難的工作，需要整個單位多部門協同推進。大部分部門都在拖，拖著拖著，自然就有不那么拖的人，把比較困難的工作搞定了，然后大家在他工作的基礎上，就可以順水推舟，干一些不太難的工作。
IT責任感爆棚，覺得某個事情非常重要，不能等，不能拖，要趕緊上，所以IT就會督促大家各自啃硬骨頭。但由于不是一把手或者一把手的授權負責人，所以IT成了團隊里邊承受壓力最大的牛馬。導致的問題就是IT去盯任務盯進度，就會有很多人反感。本來的“歲月靜好”，拖時間就會有人把硬骨頭啃了，反而變成了“點燈熬蠟”，自己的骨頭還得自己啃。
比較直接的就根本不給IT面子，推不動。奸猾一點的就會向IT反向提要求，讓IT為難，IT做不到的，也就沒法推他。陰狠一點的背后說壞話給IT下絆子。IT部門到最后也想不明白，不應該啊，就正常干工作，怎么就得罪大家了呢？
這位群友提出的場景很有代表性，也映射出了很多企業中IT部門落地項目的現狀，往往項目啟動之初，IT部門的出發點一定是希望為公司賦能，帶來業務增長，但往往做著做著，IT就成了背鍋俠，項目也逐漸擱淺。那么怎樣做才能“魚和熊掌兼得”，既能推動項目順利落地，又能達成老板的預期？
這還是要回到數字化的本質來思考。如群友所言：“任何的變革和轉型都是一把手工程，CEO決定了企業的天花板。”數字化作為一個一把手、系統性工程，必然是離不開一把手的推動和授權的，所以一把手牽頭或許是解決問題的有效手段之一。一方面這樣不但能夠向老板借力，來推動項目的落地。另一方面，老板參與到項目中，或許能夠進一步強化對整個項目和所能帶來價值的認知，從而使老板的預期在一個更加合理的范圍內。例如借老板的力量嘗試推動，和企管或辦公室、綜合管理部之類的聯合組隊，設置一個流程小組。主任是老板，副主任是IT和業務部門的老大。
對于IT來說，“利益綁定，共同進退”有時候不失為解決問題最佳的方式。如果有機會，要經常帶著老板參觀交流一下業內領先企業是怎么做的，讓老板有一個更加清晰的認知。另外IT同仁們也可以嘗試下群友M的建議：去電影學院進修下，如何既積極、又不背鍋。
