年終歲末，又到了各種總結會、計劃會鋪天蓋地的時候。所謂“以史為鏡，可以知興替”，不斷總結才能不斷進步，所以回顧一年來的工作情況是必要的。與此同時，也要做好新的一年的規劃，沒有規劃就沒有方向，沒有方向就會盲目前行。所以當下這一階段，各種會議成為很多企業的重點工作。
某次會上，CIO發展中心旗下社群內的群友L便被老板提了問，老板問到：一年投入幾百萬（人工薪酬除外），IT產生的價值在哪？
這個問題怎么回？一談到IT的價值，很多同仁都是談之色變。但客觀來說，這是一個IT團隊不得不去直面的問題，相信很多IT同仁也都被問及過類似的問題，不夸張的說，該問題堪稱IT行業幾大靈魂拷問之一。“數字化的價值難以量化”是IT行業出了名的老大難問題，作為整個行業普遍存在的痛點問題，一直被討論，然而始終沒有一個好的解決方法和思路。
對此問題，很多群友發表了自己的觀點，有的說：“不出問題就是價值。”有的說：“還是要出指標、考核。”……
也有群友認為可以建議老板反過來看一看：“如果現在系統沒有了，業務會怎樣？因為已經用起來了，大家對正在用的東西，往往沒有總結和評價，但是如果系統沒有了，問題和困難立刻顯露出來。”
還有群友直言：“停工一天，價值就出來了。”
上述這兩個觀點很有意思，也具有一定的相似性。不禁讓人回想到疫情前，我們的生產生活照常進行著，走出家門對于大家來說再平常不過，像呼吸喝水一樣唾手可得。所以從來沒有人重視過出門的價值。隨著疫情突如其來，打破了原本的生活，封控成為新常態，能夠出門反而就變成了一種向往，解除封控所帶來的喜悅和幸福反而較以往倍增。所以從某種角度來看，這倆位群友的方法或許真的能夠讓老板產生一些思考，不過不太建議輕易嘗試，停工停系統，這可能帶來一些嚴重的后果和損失。
換個角度思考，從老板對于數字化認知的角度來看，或許有的老板提出這樣的問題，看不到IT的價值，是因為老板對數字化轉型尚未建立一個正確的認知。如果這種情況下，老板盲目地領導與推進數字化轉型，很可能會導致無法看到IT的價值所在，嚴重的還可能會帶來資源的浪費，甚至轉型的失敗。
正如群友C所言，“系統可以買，團隊可以慢慢培養，但如果沒有數字化認知和企業文化，無非是北洋水師，每次IT項目都可能是威海衛。”這一觀點也說明了老板對于數字化認知的重要性。
具體來分析，首先問題提出者群友L提到了會在上線系統前，會在企業層面做立項的工作，而且會寫明和闡述上線該系統的價值。那么老板是否對項目進行了認真審核和評估，事前明確系統的價值，這需要畫個問號。所以項目初期老板如何認知數字化，如何認知項目價值很重要。
其次對于有的企業而言，并非是業務的需求和老板的需求是完全一致的。這樣一來，就有可能導致IT團隊所做的項目滿足了業務的需求，但是沒有滿足老板的需求，老板自然認為沒有產生預期的價值。雖然魚和熊掌不可兼得，但是對于IT團隊而言，怎樣做到兼顧業務的需求和老板的需求，也不能忽視。
因此有群友提到了一種方法：和業務一起探討達成一致，回到上系統的初衷，是為了解決什么樣的問題，尋找最佳實踐，實現價值共創。另外一位群友發表了類似觀點：拉上業務一起，不能光IT單打獨斗，業務有需求IT跟進。
的確在數字化的過程中，IT和業務是需要高效協同的兩個部門，如果配合得當，往往能夠幫助企業實現降本增效，配合的不好，則變成了降本增“笑”，互相甩鍋，結果是最后吃虧的往往還是IT部門，而且當整個企業面臨生存危機時，IT首當其沖。所以怎樣與業務共進退值得CIO們和IT團隊去花精力思考。
最后還有一點也要注意，老板們往往更加喜歡量化的指標，這是很多老板的共性。因此有的群友表示他們是從稅點節約、審核人天、間夜成本、星級體驗提升等角度來反饋給老板IT價值所在。當然這些指標并非是適用于所有企業的標準答案，仍需從企業和項目的實際情況出發，做指標的制定和選擇，并通過數據進行匯報。
對于如何從指標的角度來展現IT的價值，群友P表示：“對于已經上線的IT系統通常就是考核就是運營指標。”群友M則給出了建議：每個數智化項目在立項前制定項目業務運營指標（現狀和系統化指標對比），指標有業務責任人，項目上線半年后進行項目再評價，指標達成情況，給公司做個項目匯報。這樣每個項目公司老板都清楚帶來的業務績效。
群友W總結說：“過去信息化、數字化轉型，講三個要素：目標、資源（包括資金）、隊伍（有N人做事），現在看來要加一個要素：認知。但行業形勢不好，老板們很焦慮，裁人降本求增效，沒有認知，很難評價IT的價值！”
確實如此，如果老板沒有對數字化的深刻認知，而且企業內評估IT價值的指標不清晰，很可能導致IT價值體現成為一個巨大的難題。我們之前的一篇文章也講到了一些群友們做匯報時會涉及的IT指標。對于IT來說，哪些常見的考核指標是老板所關注的？可參考本公眾號歷史文章《作為CIO，你了解老板們最關注哪些IT指標嗎？》。
綜上所述，可以說數字化轉型的關鍵是領導者認知的升級，領導者需要具有數字化連接的端、網、云價值閉環思維，以創新引領企業走出經驗曲線，憑借戰略與商業模式創新突破成長瓶頸，實現企業突破性戰略新成長。那么CIO和廣大IT同仁們該從哪些方面提升老板的數字化認知？以下幾個方面供大家參考。
1、幫助老板理解數字化的本質：
讓老板明確，數字化不僅僅是將傳統的業務模式、管理流程或產品服務簡單地搬到線上或使用數字技術，而是利用數字技術對企業業務及運營體系進行全面的改造、升級甚至變革，從流程、組織、IT三個核心角度構建完善的數字化管理體系，打造組織級能力，以提高效率、降低成本、增強競爭力。
2、進行戰略績效的定義與管理：
可以通過定義和管理與數字化轉型相關的戰略績效，向老板展示數字化如何支持企業的整體戰略目標。這包括使用戰略解碼、績效定義、戰略地圖和價值地圖等工具，明確數字化項目如何幫助企業實現財務、客戶、內部運營和學習成長等多層次的績效提升。
3、開展教育培訓和引入外部專家：
組織高層領導參加數字化轉型的專題培訓和行業論壇，通過外部專家的引入，提升老板對數字化轉型的認知和重視程度。同時讓老板認識到數字化轉型可能帶來的挑戰，以管理好老板的預期，數字化轉型涉及到技術、組織、文化等多個方面的挑戰。老板需要充分了解這些挑戰，并與IT團隊共同制定相應的應對策略和措施。
4、優化組織架構和明確IT團隊角色：
建立科學的組織架構和決策機制，確保IT團隊在數字化轉型過程中有足夠的權限和資源。明確CIO在組織架構中的地位，并賦予其相應的決策權和資源調配權，以增強其在企業中的作用和影響力。同時應培養數字化復合型人才，數字化轉型需要專業的數字化人才來推動和實施。注重培養或引進具有數字化技能和思維的人才將為數字化轉型提供有力的人才保障。
5、幫助老板明確數字戰略定位：
CIO和IT團隊應主動引導企業高層制定明確的數字戰略，并將其與企業的整體戰略緊密結合，確保數字化轉型成為驅動業務增長的核心動力。明確數字化轉型的目標，數字化轉型的目標應該是清晰、具體且可衡量的。企業需要根據自身的實際情況和發展需求，制定合適的數字化轉型目標，并將其納入企業的長期戰略規劃中，將數字化轉型提升到企業級戰略高度，才能確保目標達成。
6、數據驅動，強化戰略執行力：
注重數據驅動，數字化轉型的核心是數據驅動。建立完善的數據收集、分析和應用機制，利用數據來指導決策、優化流程和提升效率。推動企業建立有效的數字化戰略執行機制，確保數字戰略得到有效實施，并加強與業務部門的溝通與協作，共同推動轉型。
7、營造數字化文化氛圍：
構建一種以技術創新為核心，倡導數據驅動決策、營造使用數據溝通和討論的氛圍、促進信息共享與協作，并持續鼓勵學習新技術的組織環境。才能夠激發組織成員的創造力和適應性，加速業務流程優化、效率提升及順利固入數字平臺，并為企業數字化轉型奠定堅實的技術與文化基礎。
結語：
最后要說的是當然千企千面，不同企業有不同的實際情況，不同的老板的性格各有所異，且所重視的方向也不盡相同，如何“管理”好老板，怎樣回答老板們提出的各種難題，還要看各位同仁的情商和智慧。值得回味的是，有群友談到了一個現象，就是可能有的企業老板并非是真正的老板，真正的老板是老板娘，如果是這樣的話，那或許要拉上老板娘一起提升下數字化認知才可以。
